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商超配送中心主要承担服务门店的功能，在甲方内部，这是一个大家都普遍认可的成本中心，但也有部分企业将配送中心转型为利润中心了，如何来构建这个利润中心的盈利模型呢？
配送中心的支出比较清楚，就是仓储成本+运输成本，或再加上订单成本。
配送中心的收入项如何计算呢？目前比较清楚的就是物流佣金，其他还有什么可计入的/
另外，物流佣金如何收取更能令双方都信服呢？
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商超物流中心的收入部分，主要就是佣金，能用现金流入来体现，当然这块是采购那个环节体现的，有部分企业是物流同事参与采购谈判，主要就是谈这个佣金的多少。
佣金的大小，不能靠拍脑袋和话语权去压供应商，而是要通过计算告诉供应商该承担多少，不同的品类承担的物流费率肯定是不一样的，比如重货和泡货，低价值的和高价值的，这些都是要根据其占用的物流费用来推算费率。
还有对门店到货率提升的贡献，对门店的订单响应效率的提升，简单加工的价值，囤货收益等。这些都是商超物流中心的价值。
This guy is lazy,Introduction has not been set
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